¿Cómo ser una empresa admirada?

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Salvador Alva, Presidente del Tec de Monterrey

El pasado martes 18 de febrero, en el marco del programa del Tec Beyond, tuve la oportunidad de estar en el Campus Monterrey, en la conferencia que impartió el Ing. Salvador Alva Gómez, Presidente del Tecnológico de Monterrey, titulada “¿Cómo ser una empresa admirada?”. En dicha plática, la persona que ha sido responsable de la transformación que ha llevado a cabo el Tec de Monterrey en los últimos 9 años, nos compartió muchos conceptos importantes, y quiero aprovechar este espacio para transmitirlos a ustedes.

Salvador Alva comenzó diciéndonos dos cosas: la primera es que el diferenciador de una empresa se da en la cultura organizacional de la misma, ya que ésta constituye su huella digital; la segunda es que las empresas deben tomar decisiones colegiadas, no sólo en base al criterio de una persona (que generalmente es el jefe). Por ello es de vital importancia el contratar y retener talento. Si vas a compartir la toma de decisiones con otros, pues que sea con los mejores.

Posteriormente nos preguntó que cual es el objetivo de una empresa, si es competir para ser el mejor o si debe ser el transformarnos para ser únicos. Muchos caímos en el error de decir que debe ser competir para ser el mejor, pero no es así, ya que el peor error que una empresa puede cometer es competir en la misma dirección que sus competidores. Las empresas deben esforzarse por ser únicas y diferenciarse de las demás. Respecto a este punto nos debemos preguntar ¿Qué es lo que estoy haciendo que haga que mi empresa sea única?

1500x844_transformacion_digital_peruPosteriormente nos comentó que en esta última década, con la transformación digital, se está creando valor en las empresas de una manera no vista antes. Predijo que en los próximos 10 años el 40% de las empresas que ahora existen habrá muerto; y que para el 2027, el 75% de las empresas que ahora aparecen en el listado de “Fortune 500” serán reemplazadas.

Habló de la importancia del cambio y lanzó la pregunta ¿Por qué las organizaciones se resisten al cambio? La respuesta es que a las empresas le da miedo el cambiar los paradigmas que crearon el éxito en el pasado. Dijo que el cambio es fundamental, pero desafortunadamente el 90% de las empresas se ven forzadas a cambiar por circunstancias extraordinarias (el 60% cambia porque se fueron a la bancarrota y el 30% porque están en crisis), y sólo el 10% cambian porque han modificado su visión de negocios.

Luego lanzó la pregunta de ¿Qué es un paradigma? La respuesta es que es una creencia que se acepta como verdadera y es la razón que hace que la gente se resista al cambio y a las nuevas ideas. Nos explicaba que cualquier creencia que no alcanzamos a ver o entender es para nosotros una “distorsión” y que por lo tanto lo natural es que nos resistimos a ella. Por ejemplo, ¿Por qué debo cambiar la forma de atender a mis clientes, si como lo he hecho hasta ahora me ha generado crecimiento en mi empresa y riqueza? Este tipo de mentalidad de algunos empresarios, es lo que se debe cambiar.

Libro_6Después de esta interesante introducción nos explicó el tema central de su charla: ¿Qué es lo que hace que una empresa sea admirada? La respuesta va en tres sentidos: 1. Es una empresa que tiene un propósito de servir a un cliente, ofreciéndole productos que lo sorprenderán; 2. Su personal considera que es el mejor lugar para trabajar; y 3. Le genera muy buenos rendimientos a sus accionistas. Pero para lograr esto se deben primero cumplir tres pre-requisitos. El primero es que se debe seleccionar correctamente al líder, ya que el líder te lleva a dónde los demás miembros del equipo no irían solos. En toda organización entre el 10% y 20% del personal apoya el cambio, pero entre el 10% y 20% se resiste el cambio.  El segundo pre-requisito es que se debe tener bien claro que el único jefe son los públicos a los que servimos….y que para ello el líder debe ser un coach (orientador). La parte más difícil de toda organización es invertir la pirámide organizacional y poner hasta arriba al consumidor y al personal de línea. El tercer pre-requisito tiene que ver con el hecho de que para lograr todo lo anterior debes tener un equipo directivo de alto desempeño. Para ser el mejor debes rodearte de los mejores.

Dicho lo anterior, Salvador Alva lanzó la pregunta de ¿Por qué debemos competir para ser únicos? Señala que la diferenciación e innovación determina la rentabilidad de una empresa, entre más innovador seas en tu empresa, mayor será la rentabilidad de tu negocio. Nos exhortó a buscar “océanos azules”, un concepto que explicaré más adelante. Señaló que para las empresas de ahora en día, aproximadamente el 75% del valor de una empresa consiste de bienes que son intangibles, tales como el conocimiento y talento de su gente. Es decir, una empresa ahora vale por lo que sus empleados son capaces de hacer, no por lo que vende o lo que gana. Por ello es muy importante la cultura de contratación del departamento de recursos humanos, así como la responsabilidad que se le da a la persona en la toma de decisiones.

Respecto a la pregunta de ¿Cómo es que una empresa será exitosa en un “océano azul”? Salvador Alva señala que existen tres niveles, y uno debe preguntarse lo siguiente: ¿Tengo el poder de cambiar las expectativas tradicionales de mis clientes?, ¿Tengo la capacidad de cambiar las ventajas competitivas del mercado?, y ¿Tengo la fuerza suficiente para cambiar las reglas del juego del mercado? Si tienes la fortaleza y capacidad para lograr lo anterior, sin duda incursionarás en un “océano azul” lleno de posibilidades para crecer tu empresa.

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Nos dijo que las empresas deben siempre aprender, pero sobre todo deben aprender de los “no clientes/consumidores”. Y es que las empresas viven en su mercado actual con su participación de mercado, pero deben buscar expandirse en tres niveles: Primero, con los consumidores irregulares (los que un día te compran y no sabes cuándo te volverán a comprar); segundo con aquellos que se niegan a utilizar lo que la industria ofrece; y tercero con quienes jamás han considerado consumir lo que la industria ofrece.

Una gran reflexión fue que en el futuro sólo habrá dos tipos de organizaciones: las rápidas y las muertas. Esto me recuera lo que vimos hace unos meses en el Congreso de APIMEX de Puerto Vallarta, en el cual se hizo mucho énfasis en que en el pasado la organización grande se comía a la chica y ahora la empresa rápida se come a la lenta.

Para las empresas el encontrar los ciclos es crítico para adaptarse al cambio. La empresa tradicional pasa por tres etapas: la primera es la de nacimiento, la segunda es la de tener y disfrutar el éxito; y la tercera es la de enfrentar la disyuntiva de crecer y cambiar. El cambio es fundamental. Todo cambia y los ciclos de los negocios se vuelven cada vez más cortos, inclusive este fenómeno lo vemos con los imperios económicos, cuya duración se ha acortado. El poderío de Grecia duró 1,500 años, el de Roma fue de 1,200 años, el del Imperio Bizantino fue de 1,000 años. A España su poderío le duró 400 años, a Francia apenas 70 años, al Reino Unido 60 años, a los EE.UU. solo 50 años y todo parece indicar que a China tal vez 40 años.

En el plano de las empresas, Salvador Alva nos dijo que hemos creado un mundo físico, con organizaciones caras y lentas. Tenemos proveedores que le venden a los fabricantes, quienes a su vez le venden a comerciantes que le venden al consumidor final. Es una cadena muy larga en la que entre el 80% y 90% de las actividades no generan valor o algún valor agregado para el consumidor final.

Ahora en día hay dos tipos de organizaciones que hemos creado: Por un lado están las orientadas a la tarea, las cuales son lentas, inflexibles, costosas, tienen clientes insatisfechos y personal desmotivado. Por otro lado, están las organizaciones que tienen sus procesos enfocados en generar valor al cliente. Estas organizaciones son rápidas, flexibles, eficientes, están centradas en el cliente, son confiables y tienen gente que está motivada.

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Salvador nos comentó que el gestionar la cultura es el mayor desafío y para lograr esto se deben cumplir tres etapas. En primer lugar se debe alinear la visión de la organización. Esto implica la visión, los diferenciadores, estrategias y las iniciativas estratégicas. El segundo aspecto es el deber de alinear la organización. Debes buscar una organización basada en procesos, una que esté orientada a los públicos que servimos. Por último, debes alinear la cultura, lo que tiene que ver con los valores y la transformación cultural que debes emprender.

Nos recalcó que la innovación es muy importante porque el cliente sólo está dispuesto a pagar por las actividades de la empresa que agregan valor. En este aspecto, la cultura organizacional juega un papel por demás importante y por ello el ajustar la cultura es el gran reto ante el cambio tecnológico. Si no somos capaces de cerrar la brecha entre la tecnología (que crece de manera exponencial) y la cultura (que crece de manera lineal) jamás lograremos la transformación de nuestras empresas. Este reto es por demás mayúsculo.

Las empresas deben crear en lo interno una cultura de emprendimiento e innovación, lo cual requiere ajustar al menos nueve aspectos: 1. Roles y autoridad, 2. Métricas y recompensas para el personal; 3. Diseño del trabajo y tecnología; 4. Valores, normas, lenguaje; 5. Espacios físicos y ornamentación; 6. Horarios rígidos o flexibles; 7. Políticas y protocolos de diversidad e inclusión; 8. Poder, status y títulos de cada uno de los puestos; y 9. Códigos de comportamientos y vestimenta.

En este sentido nos recordó que las personas logran el 97% de sus mejores ideas cuando se están bañando, antes de dormir, cuando no hacen nada, mientras caminan, cuando meditan, en vacaciones o en la playa. Por su parte, sólo el 3% de las mejores ideas surgen cuando la gente está en el trabajo. ¿Dónde quieres que estén tus empleados todo el tiempo?

Nos comentó que el cambio en la empresa requiere mucho tiempo del líder: Si quieres ser el mejor entonces dedicarás poco tiempo a crear, poco tiempo a aprender y mucho tiempo a ejecutar; pero si quieres ser diferente entonces dedicarás mucho tiempo a crear, a aprender y a ejecutar.

Cerró su plática diciéndonos que hay cuatro pasos para ser una empresa admirada. Dichos pasos consisten de: primero, tener una visión única y construir ventajas competitivas; segundo que tengas una organización rápida con PROCESOS AL CLIENTE que le den el poder a la gente de línea; tercero entender que el rol del líder debe cambiar de jefe a facilitador/entrenador; y cuarto nunca olvidar que el cliente es y será el único y verdadero jefe.

Fue una conferencia extraordinaria, les tenía que compartir mis notas. Espero sea de su agrado.

Alejandro Gómez Tamez*

Director General GAEAP*

alejandro@gaeap.com

En Twitter: @alejandrogomezt

Los perfiles profesionales para una industria de la moda 4.0

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Presidentes de Cámaras Latinoamericanas de Calzado. Pedro Beristain es el segundo de izquierda a derecha.

Durante la semana que concluye tuve la oportunidad de asistir al X Foro Latinoamericano de Calzado, así como el XXIII Encuentro de Cámaras Latinoamericanas de Calzado, el cual fue celebrado en la ciudad de Ambato, Ecuador del 12 al 13 de septiembre. Durante el Foro se llevaron a cabo diversas conferencias, y una de ellas que resultó por demás interesante fue la de Pedro Beriestain Bosco, Secretario y Director Gerente de la Cámara de Industriales del Cuero, Calzado y Afines Federación Gremial (FEDECCAL F.G) de Chile, y la cual se tituló “Digitalización para una industria sustentable”.

Lo que nos compartió Pedro Beristain es fundamental para el futuro de la industria y el tema que más llamó mi atención fue el de la forma en la que la digitalización crea nuevos empleos en la industria de la moda. Esta información surge del Proyecto Digital TCLF financiado por el fondo ERASMUS de la Unión Europea.

Pedro nos comentó que las industrias europeas del textil, la ropa, el cuero y el calzado (TCLF) se encuentran inmersas en un proceso de digitalización que está transformando su manera de producir. Este profundo cambio en la forma en que se confeccionan los artículos de moda en Europa provocará que muchos de los actuales puestos de trabajo desaparezcan y, por el contrario, que surjan nuevos empleos relacionados con la digitalización que requerirán de profesionales bien formados en estas nuevas competencias.

En Europa, en los próximos cinco años las industrias TCLF van a necesitar contratar a algo menos de 42 mil trabajadores para cubrir nuevos empleos relacionados con la digitalización. Se calcula que entre el período 2013 y 2025 se perdieron y perderán en estos sectores de toda Europa alrededor de 426 mil viejos puestos de trabajo, pero que, al mismo tiempo, se crearán cerca de 611 mil nuevos. La mayoría de los nuevos empleos (el 93%) exigirá una cualificación media o superior, mientras que se estima que en estos años el 69% de los trabajos poco cualificados desaparecerán.

calzadoCon el objetivo de identificar cuáles serán las profesiones dentro de los sectores TCLF más demandadas en los próximos años, los dueños de las empresas, en colaboración con las agrupaciones sindicales europeas, han trabajado durante más de dos años en la selección de nueve perfiles profesionales emergentes que serán los más requeridos por las empresas de estas industrias en un futuro inminente, los cuales se explican a continuación:

  1. Gestor de datos para la cadena de suministro.

Reúne, rastrea, almacena, analiza y utiliza datos digitales sobre la calidad y la sostenibilidad del proceso. Recopila y comparte datos con actores de la cadena de suministro internacional. El gestor de datos es, por lo tanto, el director de orquesta de los flujos de datos dentro de la empresa. Su profundo conocimiento del análisis del big data le permite dar un pleno sentido a estos flujos de datos e informar sobre sus conclusiones a la dirección y a las partes interesadas externas.

El BIG DATA es el conjunto de datos o combinaciones de conjuntos de datos cuyo tamaño, complejidad y velocidad de crecimiento dificultan su captura, gestión, procesamiento o análisis, mediante tecnologías y herramientas convencionales.

  1. Director de tendencias de producto.

Dentro del departamento de marketing de productos, el director de tendencias de productos identifica las próximas tendencias de moda. Entrega sus conclusiones a los departamentos encargados de las ventas locales, exportaciones, producción, procesos, comercio electrónico y redes sociales. De este modo, alimenta la creación y la estructuración de la colección y contribuye a garantizar que la gama de productos satisfaga la demanda del mercado. Analiza datos sobre los productos, la competencia, las tendencias del mercado y los paneles de consumidores, entre otros. Mediante la integración de las TIC (tecnología de la información y las comunicaciones) y las capacidades de análisis de datos con el marketing y la visión de la moda, desempeña un papel determinante en el éxito comercial de las empresas.

  1. Director del ciclo de vida del producto.

Supervisa y gestiona el procesamiento de datos del ciclo de vida del producto, es decir, los procesos digitales que conducen al diseño del producto y el proceso de producción asociado al producto. El director del ciclo de vida del producto es, por lo tanto, la fuerza impulsora detrás de la capacidad de la empresa de transformar sus habilidades de marketing y creatividad de diseño en productos que puedan fabricarse a escala industrial de forma fiable y responsable.

  1. Analista de proceso.

Reúne, rastrea, almacena, analiza y utiliza los datos digitales generados por el proceso de producción, para cada operación de proceso y para el proceso completo, en relación con el cumplimiento de los requisitos de calidad del cliente, el consumo de recursos (materias primas, energía, agua), la duración de cada operación, el rendimiento del proceso, en comparación con las fichas técnicas y las instrucciones de producción, la tasa de fallos/rechazos, los factores de caracterización del mantenimiento de la producción y la maquinaria.

  1. Tecnólogo del cuero.

Gestiona los aspectos técnicos del departamento de producción de una curtiduría. Analiza, prevé, planifica, programa, gestiona y controla el proceso de producción. También coordina los departamentos de diseño y producción, facilitando así la relación entre las dos áreas traduciendo el diseño en términos técnicos. También depende directamente de la dirección, a la que informa regularmente y a la que presenta propuestas para mejorar la eficiencia de los recursos, la calidad y la sostenibilidad de los procesos. El tecnólogo del cuero también es responsable de la innovación en cuanto a sistemas, procesos y productos en la curtiduría. Planifica, gestiona y controla los procedimientos para un sistema de gestión de la I+D.

  1. Técnico de acabado.

Investiga y experimenta técnicas innovadoras de acabado del textil/cuero y actúa como el intermediario entre los estilistas, el departamento de I+D y los tecnólogos del cuero/textil. Utiliza competencias digitales para investigar y operar máquinas nuevas y experimentales, optimizando el añadido de valor dependiendo de la materia prima utilizada (fibras/tipo de cuero) y el posible uso de productos desechados o subproductos (por ejemplo, roturas del cuero).

  1. Experto en marketing digital.

Analiza los datos del producto, la competencia, la tendencia del mercado y los paneles de consumidores, entre otros, para respaldar al departamento de moda y ventas. Crea una narrativa convincente que incremente la visibilidad online de los productos e impulse las ventas del comercio electrónico. Asegura la integración de las redes sociales y otras herramientas/canales online para ofrecer a los mercados y clientes, a los que se dirige la creación de una presencia y un entorno online atractivo para las ventas a través de internet.

  1. Encargado de investigación, desarrollo e información.

El encargado de investigación, desarrollo e información lleva a cabo proyectos de investigación en relación con nuevos materiales y nuevas aplicaciones textiles, para uso interno o para empresas de clientes externos. En muchas ocasiones en las que las empresas de los clientes no cuentan con su propio departamento de I+D, esto es un medio de subcontratar el desarrollo de nuevos productos o de nuevas aplicaciones textiles, a la vez que también se puede utilizar para realizar pruebas sobre nuevos materiales utilizando maquinaria que las empresas normalmente no poseen (por ejemplo, pruebas de envejecimiento, resistencia, etc.).

  1. Diseñador de calzado en 3D y creador de patrones.

Puede estar a cargo de cuatro áreas de actividad según el tamaño de la empresa: el modelado del calzado en 3D, responsable de producir modelos virtuales y líneas de colección; el patrón de calzado hecho por tecnología CAD (diseño asistido por computadora); diseño de componentes inferiores para calzado mediante herramientas asistidas por ordenador, y asesoramiento al proveedor externo de hormas, en función de los cambios que haya diseñado con tecnología CAD.

Formación necesaria.

Una vez identificadas las nueve profesiones que más se demandarán en la industria de la moda en el futuro, los responsables del proyecto TCLF también han evaluado cuáles de estos nuevos trabajos son los que actualmente requieren, con mayor urgencia, una formación específica por parte de los centros de enseñanza, y qué países europeos van a requerir invertir más y con mayor celeridad en su capacitación. De este modo, gestor de datos para la cadena de suministro, tecnólogo del cuero y técnico de acabado son las tres profesiones del futuro que exigen mayor prioridad de actuación.  Concretamente, en el sector calzado, 90.63 % de las compañías contratará con Diseñadores 3D, el 89.06% con Director de Tendencia del Producto, y 84.44 % con Experto en Marketing Digital.

RESULTADO PROYECTO DIGITAL  SECTORES TCLF DE LA UNIÓN EUROPEA FEBRERO DE 2019

Empleos
T: Textil, C: Vestido, L: Cuero, F: Calzado

Desde luego que hay mucho más que decir respecto a este importante tema, pero por cuestiones de espacio, hasta aquí lo dejo.  Sin embargo, quisiera concluir con el mensaje final que nos dijo el Ing. Pedro Beristain, y es que el mundo de la digitalización ha entrado de lleno en el sector de la moda y las empresas que deseen continuar siendo competitivas deberán adaptarse al nuevo modelo de industria que tenemos ante nosotros, y en el que la implantación del uso de la tecnología digital será clave para avanzar empresarialmente.

Alejandro Gómez Tamez*

Director General GAEAP*

alejandro@gaeap.com

En Twitter: @alejandrogomezt

Las 10 principales tendencias globales de consumo para 2019

LogoLos negocios exitosos tienen varias características en común, y una de ellas es el entender lo que quieren y como piensan sus clientes. Varios gurus de los negocios nos han dicho hasta el cansancio  que después de nuestros colaboradores, lo más importante para una empresa deben ser sus clientes ya que sin ellos la empresa no tendría razón de ser.

Recientemente obtuve una copia del reporte “Las 10 principales tendencias globales de consumo para 2019”, elaborado por Euromonitor International. El documento fue elaborado por Alison Angus, Jefa de investigación de estilos de vida, y Gina Westbrook, Directora de tendencias de consumo. En esta entrega presento un breve resumen de dichas tendencias, las cuales seguramente ganarán terreno en los próximos años, además de que aportan perspectivas sobre los cambiantes valores y prioridades del consumidor y analizan la forma en que se va modificando su comportamiento afectando a los negocios a nivel local y global.

Como veremos, si existe un hilo conductor en común en las tendencias globales de consumo del 2019, es la inteligencia. La forma en que vivimos depende tanto de las opciones disponibles que el problema más grande que enfrentamos es cómo hacer que todo tenga sentido. Simplificar opciones, contar con experiencias de compra fluidas, ser consciente y en última instancia desconectarse de todo, son todos aspectos inherentes a estas tendencias.

  1. Nos estamos volviendo más sabios

En una era en la que todo está disponible al alcance de un botón, los consumidores actuales consideran la hiper disponibilidad como algo normal cuando se trata de búsquedas y compras. Naturalmente, deseamos la mejor calidad por el menor precio. En ese sentido, la tendencia de “Todos son expertos” muestra el desplazamiento de poder entre el vendedor minorista hacía el consumidor. Antes los compradores confiaban en una marca específica o una fuente de información para obtener lo que deseaban, ahora es un requisito que las empresas innoven, bajen sus precios y optimicen y embellezcan su oferta constantemente para atraer a los compradores. En la base de la tendencia “Todos son expertos” se encuentra la casi compulsiva necesidad que tienen los consumidores digitales de absorber y compartir información. A medida que las ventas por internet continúen creciendo en todo el mundo, las industrias se adaptarán a las nuevas demandas de los consumidores para seguir siendo relevantes.

  1. Nos estamos volviendo más autosuficientes

El enfoque de la tendencia “Puedo cuidarme a mí mismo” está constituido por las medidas preventivas contra la enfermedad, infelicidad e incomodidad que las personas pueden adoptar y consumir sin tener que consultar con un profesional. Los consumidores usan aplicaciones y servicios para crear productos personalizados sin necesidad de interactuar con las redes sociales o con el marketing de las marcas. Ser capaces de “cuidarse por sí mismos” se considera un lujo que permite a las personas ser más versátiles y expandir sus posibilidades. Imponer, diseñar y personalizar su vida aporta flexibilidad a las personas.

  1. Demandamos inmediatez

Los consumidores están más ocupados que nunca. Están empezando a esperar más de las empresas y a desear que sus productos y servicios sean entregados tan rápida y simplemente como sea posible. Los estilos de vida orientados a la eficiencia trascienden la gratificación instantánea. Los consumidores de la tendencia ¡Lo quiero ahora! buscan experiencias exentas de problemas que les permitan dedicar más tiempo a su vida profesional o social. Un aspecto central es la gestión de datos de los usuarios y el acceso de las empresas a estos datos. La confianza del público con respecto a este acceso y cómo será utilizado determinará finalmente la longevidad de esta tendencia.

  1. Queremos autenticidad, para mostrarla

consumer-chaos1Los consumidores que buscan “Regresar a lo básico” por un tema de estatus están buscando productos auténticos y diferenciados y experiencias que les permitan expresar su individualidad. En las economías desarrolladas, los consumidores están reevaluando sus hábitos de gasto, pasando de un materialismo evidente a la simplicidad, autenticidad e individualidad. A medida que las economías emergentes se desarrollen, es más probable que muestren el mismo patrón. Los consumidores se cansarán de los productos genéricos y empezarán a valorar más la calidad, así como ofertas únicas y diferenciadas que aporten un cierto nivel de estatus.

  1. Queremos tener un impacto en nuestro mundo

El empuje hacia una sociedad libre de plásticos ha ganado impulso en los últimos 12 años y en el 2019, la tendencia “Quiero un mundo libre de plástico” seguirá creciendo. La contaminación del medio ambiente derivada de desperdicios de plástico post uso, ha llevado a cuestionar la durabilidad de los envases de plástico en todo el mundo. Los consumidores usarán sus billeteras cada vez más para protestar por el uso irresponsable del plástico, lo que puede crear un círculo virtuoso en el que la industria, desde alimentos y bebidas hasta fabricantes de productos de belleza, cuidado personal y más allá, logren beneficios al mejorar la sostenibilidad.

  1. Queremos ser Considerados

Lo que solía ser el territorio de fabricantes de nicho con posicionamiento ético, ahora también ha sido acogido por empresas convencionales a través de alternativas que ofrecen mayor bienestar. Los Consumidores conscientes influyen sobre los demás y extienden la tendencia hacia otros. La preocupación por el bienestar animal seguirá evolucionando y se extenderá a otras industrias más allá de los alimentos, belleza y moda, hacia el cuidado del hogar, decoración, alimentos para mascotas, entre otros. El significado de negocio responsable está cambiando y demanda a las empresas mejorar sus estándares de bienestar animal, incluso para productos regulares.

  1. Tenemos el control

El temor a no participar o perderse de algo (del inglés FOMO “Fear Of Missing Out”) ahora le ha dado espacio a la reapropiación del tiempo libre, a medida que las personas disfrutan de no participar. Para proteger su bienestar mental los consumidores que están Encontrando mi JOMO desean tener más control de su tiempo, establecer sus propios límites y ser más selectivos en sus actividades. La generación de los milenials siente esta necesidad de volver a empoderarse de manera más fuerte que otras generaciones. La desconexión planificada les aporta el tiempo necesario para reflexionar y actuar libremente, enfocándose en lo que realmente desean y disfrutan hacer. En mercados en desarrollo, la dependencia de internet puede ser el origen de mayores niveles de estrés, especialmente cuando el hecho de estar conectados está tan relacionado con servicios esenciales.

  1. Podemos estar realmente juntos, digitalmente

chaos-in-the-cloud-sharepoint-googleLa creciente omnipresencia del internet de alta velocidad, especialmente la aceleración del internet móvil está potenciando las experiencias interactivas en línea y facilitando la colaboración instantánea en grandes archivos. Desde los servicios de citas a la educación, nuestras expectativas con respecto a las interacciones en línea han crecido hasta esperar que sean más auténticas y parecidas a la vida real. A medida que nuestras capacidades tecnológicas y comodidad para usarlas crezca, también lo hará el rango de cosas que podemos hacer Digitalmente juntos. Nuestra creciente comodidad relacionada con compartir nuestros amigos, ubicación y actividades en línea llevará al desarrollo de nuevas formas de relacionarse y aumentará el potencial de lo que podremos crear o experimentar juntos de manera remota.

  1. Pero nunca hemos estado más solos

A nivel global, el número de hogares unipersonales crecerá más que todas las demás configuraciones de hogares y se espera que los de la generación de los baby boomers constituyan un gran porcentaje de este crecimiento. Aunque los baby boomers pueden haber sido conocidos por sus altas tasas de divorcio, muchos representantes de generaciones más jóvenes rechazan el matrimonio y la convivencia, con lo cual están preparando las condiciones para una tendencia destinada a superar a esa generación. Las personas en todo el mundo están revirtiendo el estigma de vivir solos, abrazando estilos de vida independientes y disfrutando el Vivir solos. El Pew Research Center estima que para el momento en que los actuales jóvenes en los Estados Unidos cumplan 50 años, el 25% de ellos habrá estado soltero toda su vida.

10 Somos intemporales

Los agnósticos respecto a la edad no se sienten conformes con las expectativas demográficas, todos estamos conectados. La clave para lograr y mantener su fidelidad y confianza es desarrollar productos y servicios que sean accesibles universalmente, incluso si fueron diseñadas pensando en personas mayores. A diferencia de lo que muchos pudieran pensar, los baby boomers tienen mucho en común con los valores y prioridades de los millennials y generaciones más jóvenes y es esta actitud inclusiva la que debe ser mejor entendida y atendida en el futuro. El equilibrio mental, espiritual y físico es una prioridad. Se trata de cuidar de uno mismo y enfocarse en la prevención y el disfrute de la vida.

La conclusión a la que llega el reporte es que el mundo se siente fuera de control a medida que entramos al 2019. Hay tanta convulsión política en los mercados desarrollados y cambios rápidos y sin precedentes en las economías en desarrollo. “Recuperar el control” ha sido el eslogan de los principales movimientos políticos a medida que la gente quiere más mediación y auto-determinación.

Muchas de las tendencias globales de consumo para 2019 se tratan sobre recuperar el control y hacernos valer a nosotros mismos. Frente a la confusión y la incertidumbre, nos sentimos más poderosos cuando podemos volver a lo básico y comer un huevo que puso nuestra propia gallina o escoger encontrar consuelo lejos de las demandas digitales sin tirarlas a la basura por completo. Queremos tener esa cosa o servicio de manera simple y fácil. Queremos hacer una diferencia en el mundo al ser más considerados con lo que compramos. Queremos cuidarnos a nosotros mismos y evitar a los expertos al tomar las riendas del conocimiento y liderar la conversación del consumidor más que nunca. Necesitamos sentirnos solo un poco más poderosos en medio del caos.

Alejandro Gómez Tamez*

Director General GAEAP

alejandro@gaeap.com

En Twitter: @alejandrogomezt

¿Cómo no dormirse y fomentar la innovación en la empresa?

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La primera cámara digital, inventada en 1975 por el empleado de Kodak, Steven Sasson

En 1975, un joven ingeniero de Kodak llamado Steven Sasson les mostró a sus jefes un aparato que él había ensamblado utilizando una grabadora digital de casetes, una cámara de video Super-8, 16 baterías de nickel-cadmio y otros tantos componentes. Este aparato podía capturar y mostrar una pequeña imagen en blanco y negro en una pantalla de televisión. Sus jefes no se impresionaron, pero le permitieron seguir trabajando en el proyecto, y en 1989 les presentó una cámara digital SLR que se veía y funcionaba casi como las que hoy están a la venta. Kodak, temiendo que fuera a canibalizar sus ventas de rollos fotográficos, rápidamente enterró el proyecto.

Obviamente esto probó ser un gran error. El negocio de venta de rollos fotográficos despareció por el cambio de los consumidores hacía lo digital. El eventual cambio de Kodak hacía lo que el mercado quería llegó demasiado tarde y no logró evitar caer en bancarrota en el año 2012.

La falta de visión de Kodak es el clásico ejemplo de libro de texto de lo que le puede pasar a las empresas que ignoran la innovación. Y en un mundo en el que empresas como Uber, Airbnb y Amazon pueden ser disruptivos en un tiempo record con los modelos de negocios establecidos, queda claro que nunca había habido tanta necesidad por parte de las empresas de desarrollar nuevos productos y servicios. Pero el gran dilema es saber cómo puede una gran empresa grande, que emplea a miles de personas, igualar la agilidad y emprendedurismo de una empresa startup ubicada en la meca de la innovación: Sillicon Valley.

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Tendayi Viki

, coautor del libro “La startup corporativa: cómo las empresas establecidas pueden desarrollar ecosistemas de innovación exitosos”, dice en su obra que hay varios retos que resultan obvios. Aunque la mayoría de las grandes empresas comenzaron siendo pobres startups, conforme fueron siendo exitosas se movieron hacía proteger su negocio principal (core business) y se alejaron del estado mental que fomenta e incentiva la innovación.

La burocracia y las prácticas administrativas tradicionales tienden a desmotivar a las personas para que piensen “fuera de la caja” y se va perdiendo la habilidad de la empresa para identificar nuevas tendencias y cambios sociales, haciendo que se vuelvan más lentas para responder a los modelos de negocio disruptivos. Pero al mismo, simplemente no pueden verse a si mismas como startups, debido a que las startups no tienen un negocio central exitoso que atender.

El miedo respecto a no alcanzar sus pronósticos de ventas de nuevos productos y servicios y los impactos que esto pueda tener en los accionistas, así como la falta de una metodología para medir el éxito de los equipos de innovación, pueden también frenar a las empresas para que no innoven exitosamente.

Viki señala que para vencer estos problemas, necesitan pensar en sí mismas más como un portafolio de productos y servicios, “y lo que quieres, como en todas las formas de inversión, es un portafolio balanceado”.

En este caso, “balanceado” es en referencia a los horizontes de tiempo de los diferentes proyectos, productos y servicios de tu empresa. “Tienes tu producto principal, que representa el mayor pedazo de tu portafolio. Y tienes innovaciones adyacentes que te ayudan a mejorar tus productos actuales o entrar en nuevos mercados. Y finalmente tienes el tipo de innovaciones transformacionales que son de más largo plazo, proyectos que te dan una hoja de ruta para los próximos cinco o 10 años. Si ciertas cosas se vuelven exitosas, puedes poco a poco introducirlas en tu negocio principal…por lo que acabas teniendo un ecosistema vivo que está constantemente evolucionando”, dice Viki.

Pensamiento unido

En un artículo publicado el pasado 2 de octubre en el sitio de internet de The Guardian, y titulado “¿Pueden las corporaciones aprender a innovar como las startups?” se menciona que los programas de aceleración, los laboratorios de innovación y los hackatones ya son parte del grupo de herramientas de algunas empresas, pero el “enfoque de unidad” es el que puede verdaderamente cambiar la cultura interna, y éste es menos común. Henkel, la empresa de productos químicos y para consumidores, detrás de marcas como Schwarzkopf y Pritt, está enfrentando este reto a través de su plataforma Henkelx, la cual está diseñada para unir la actividad empresarial dentro y fuera de la organización y acelerar la estrategia de transformación de la empresa.

El Club de Mentores de Henkelx conjunta a los empresarios líderes, capital de riesgo y expertos de la industria, todos dispuestos a compartir su conocimiento con los equipos de Henkel. Participan en paneles de discusión, proveen puntos de vista externos respecto a la industria y actúan como una caja de resonancia para las ideas.

“Mi objetivo era encontrar gente que tiene experiencia, que han sido exitosos, que han fracasado, y que pueden compartir sus consejos”, dice el Dr. Rahmyn Kress, director digital de Henkel. “No son consultores. Son gente a la que puedes llamar y decirles: quiero hacer a, b y c, y te dirán que ya lo han hecho antes, ya lo intenté, así no funcionará. Si confías en ellos lo suficiente, te puedes ahorrar un duro viaje y mucho dinero”.

Henkelx también realiza eventos en vivo en los que invitados externos y empleados discuten tendencias, retos y desarrollos relacionados con la tecnología, y establecen nuevas asociaciones. En sus eventos de Mostrar y Contar (Show & Tell), invitan a startups para que presenten tecnologías innovadoras que podrían apoyar en los objetivos de crecimiento digital de Henkel. Henkel puede entonces ofrecerles ayuda para que desarrollen su idea al proveerles con acceso a sus equipos de investigación y desarrollo, canales de distribución, capacidades de compras y asociaciones industriales.

La innovación como servicio

Jovoto
Jovoto, la plataforma abierta para la innovación

El artículo de The Guardian agrega que durante los últimos cuatro años, Henkel ha estado colaborando con Jovoto, una plataforma para la innovación abierta, donde los creativos de 153 países pueden colaborar para transformar los productos, negocios y formas de pensar de las marcas globales. Jovoto lo llama “innovación como servicio”, y cree que tiene el potencial para transformar la manera en que las organizaciones enfrentan el reto de la innovación. El alcance de las tareas que ha abordado con Henkel va desde la mercadotecnia, productos, empaque, servicio de innovación y recursos humanos. Con este último equipo, Jovoto trabaja actualmente en un proyecto de liderazgo cultural. Otro ejemplo implicó el rediseño del empaque para la lavavajillas de Somat para resaltar sus mejoradas credenciales ambientales.

“Jovoto nos ayuda a aprovechar su multitud creativa para inspirar en nosotros los productos futuros y diseños conceptuales –de manera muy pragmática, rápida, además de que garantizan que se mantendrá el proceso privado y confidencial. Este enfoque de co-creación es un trampolín fantástico para un mayor desarrollo de ideas y conceptos”, dice Jens Bode, administradora de previsiones internacionales e innovación de Henkel.

Sólo le tarda a Henkel unos cuantos días para revisar si un determinado proyecto es adecuado y si las personas correctas están en su plataforma (la cual actualmente incluye a casi 100,000 creativos). Los proyectos inician pronto después de que se completa una corta valoración técnica, con los resultados más rápidos en tan solo una semana.

A manera de conclusión, solo quisiera agregar que es fundamental para cualquier empresa el generar un ecosistema que permita la innovación y transformación de la empresa en base a lo que desean sus clientes. El que se mueve más rápido, pero con rumbo, será el que tenga más probabilidades de avanzar. En esta entrega se presentan un par de ideas, las de pensamiento unido y la innovación como servicio. Espero que sean de utilidad en las empresas donde ustedes laboran.

Alejandro Gómez Tamez*

Director General GAEAP*

alejandro@gaeap.com

En Twitter: @alejandrogomezt