¿Cómo no dormirse y fomentar la innovación en la empresa?

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La primera cámara digital, inventada en 1975 por el empleado de Kodak, Steven Sasson

En 1975, un joven ingeniero de Kodak llamado Steven Sasson les mostró a sus jefes un aparato que él había ensamblado utilizando una grabadora digital de casetes, una cámara de video Super-8, 16 baterías de nickel-cadmio y otros tantos componentes. Este aparato podía capturar y mostrar una pequeña imagen en blanco y negro en una pantalla de televisión. Sus jefes no se impresionaron, pero le permitieron seguir trabajando en el proyecto, y en 1989 les presentó una cámara digital SLR que se veía y funcionaba casi como las que hoy están a la venta. Kodak, temiendo que fuera a canibalizar sus ventas de rollos fotográficos, rápidamente enterró el proyecto.

Obviamente esto probó ser un gran error. El negocio de venta de rollos fotográficos despareció por el cambio de los consumidores hacía lo digital. El eventual cambio de Kodak hacía lo que el mercado quería llegó demasiado tarde y no logró evitar caer en bancarrota en el año 2012.

La falta de visión de Kodak es el clásico ejemplo de libro de texto de lo que le puede pasar a las empresas que ignoran la innovación. Y en un mundo en el que empresas como Uber, Airbnb y Amazon pueden ser disruptivos en un tiempo record con los modelos de negocios establecidos, queda claro que nunca había habido tanta necesidad por parte de las empresas de desarrollar nuevos productos y servicios. Pero el gran dilema es saber cómo puede una gran empresa grande, que emplea a miles de personas, igualar la agilidad y emprendedurismo de una empresa startup ubicada en la meca de la innovación: Sillicon Valley.

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Tendayi Viki

, coautor del libro “La startup corporativa: cómo las empresas establecidas pueden desarrollar ecosistemas de innovación exitosos”, dice en su obra que hay varios retos que resultan obvios. Aunque la mayoría de las grandes empresas comenzaron siendo pobres startups, conforme fueron siendo exitosas se movieron hacía proteger su negocio principal (core business) y se alejaron del estado mental que fomenta e incentiva la innovación.

La burocracia y las prácticas administrativas tradicionales tienden a desmotivar a las personas para que piensen “fuera de la caja” y se va perdiendo la habilidad de la empresa para identificar nuevas tendencias y cambios sociales, haciendo que se vuelvan más lentas para responder a los modelos de negocio disruptivos. Pero al mismo, simplemente no pueden verse a si mismas como startups, debido a que las startups no tienen un negocio central exitoso que atender.

El miedo respecto a no alcanzar sus pronósticos de ventas de nuevos productos y servicios y los impactos que esto pueda tener en los accionistas, así como la falta de una metodología para medir el éxito de los equipos de innovación, pueden también frenar a las empresas para que no innoven exitosamente.

Viki señala que para vencer estos problemas, necesitan pensar en sí mismas más como un portafolio de productos y servicios, “y lo que quieres, como en todas las formas de inversión, es un portafolio balanceado”.

En este caso, “balanceado” es en referencia a los horizontes de tiempo de los diferentes proyectos, productos y servicios de tu empresa. “Tienes tu producto principal, que representa el mayor pedazo de tu portafolio. Y tienes innovaciones adyacentes que te ayudan a mejorar tus productos actuales o entrar en nuevos mercados. Y finalmente tienes el tipo de innovaciones transformacionales que son de más largo plazo, proyectos que te dan una hoja de ruta para los próximos cinco o 10 años. Si ciertas cosas se vuelven exitosas, puedes poco a poco introducirlas en tu negocio principal…por lo que acabas teniendo un ecosistema vivo que está constantemente evolucionando”, dice Viki.

Pensamiento unido

En un artículo publicado el pasado 2 de octubre en el sitio de internet de The Guardian, y titulado “¿Pueden las corporaciones aprender a innovar como las startups?” se menciona que los programas de aceleración, los laboratorios de innovación y los hackatones ya son parte del grupo de herramientas de algunas empresas, pero el “enfoque de unidad” es el que puede verdaderamente cambiar la cultura interna, y éste es menos común. Henkel, la empresa de productos químicos y para consumidores, detrás de marcas como Schwarzkopf y Pritt, está enfrentando este reto a través de su plataforma Henkelx, la cual está diseñada para unir la actividad empresarial dentro y fuera de la organización y acelerar la estrategia de transformación de la empresa.

El Club de Mentores de Henkelx conjunta a los empresarios líderes, capital de riesgo y expertos de la industria, todos dispuestos a compartir su conocimiento con los equipos de Henkel. Participan en paneles de discusión, proveen puntos de vista externos respecto a la industria y actúan como una caja de resonancia para las ideas.

“Mi objetivo era encontrar gente que tiene experiencia, que han sido exitosos, que han fracasado, y que pueden compartir sus consejos”, dice el Dr. Rahmyn Kress, director digital de Henkel. “No son consultores. Son gente a la que puedes llamar y decirles: quiero hacer a, b y c, y te dirán que ya lo han hecho antes, ya lo intenté, así no funcionará. Si confías en ellos lo suficiente, te puedes ahorrar un duro viaje y mucho dinero”.

Henkelx también realiza eventos en vivo en los que invitados externos y empleados discuten tendencias, retos y desarrollos relacionados con la tecnología, y establecen nuevas asociaciones. En sus eventos de Mostrar y Contar (Show & Tell), invitan a startups para que presenten tecnologías innovadoras que podrían apoyar en los objetivos de crecimiento digital de Henkel. Henkel puede entonces ofrecerles ayuda para que desarrollen su idea al proveerles con acceso a sus equipos de investigación y desarrollo, canales de distribución, capacidades de compras y asociaciones industriales.

La innovación como servicio

Jovoto

Jovoto, la plataforma abierta para la innovación

El artículo de The Guardian agrega que durante los últimos cuatro años, Henkel ha estado colaborando con Jovoto, una plataforma para la innovación abierta, donde los creativos de 153 países pueden colaborar para transformar los productos, negocios y formas de pensar de las marcas globales. Jovoto lo llama “innovación como servicio”, y cree que tiene el potencial para transformar la manera en que las organizaciones enfrentan el reto de la innovación. El alcance de las tareas que ha abordado con Henkel va desde la mercadotecnia, productos, empaque, servicio de innovación y recursos humanos. Con este último equipo, Jovoto trabaja actualmente en un proyecto de liderazgo cultural. Otro ejemplo implicó el rediseño del empaque para la lavavajillas de Somat para resaltar sus mejoradas credenciales ambientales.

“Jovoto nos ayuda a aprovechar su multitud creativa para inspirar en nosotros los productos futuros y diseños conceptuales –de manera muy pragmática, rápida, además de que garantizan que se mantendrá el proceso privado y confidencial. Este enfoque de co-creación es un trampolín fantástico para un mayor desarrollo de ideas y conceptos”, dice Jens Bode, administradora de previsiones internacionales e innovación de Henkel.

Sólo le tarda a Henkel unos cuantos días para revisar si un determinado proyecto es adecuado y si las personas correctas están en su plataforma (la cual actualmente incluye a casi 100,000 creativos). Los proyectos inician pronto después de que se completa una corta valoración técnica, con los resultados más rápidos en tan solo una semana.

A manera de conclusión, solo quisiera agregar que es fundamental para cualquier empresa el generar un ecosistema que permita la innovación y transformación de la empresa en base a lo que desean sus clientes. El que se mueve más rápido, pero con rumbo, será el que tenga más probabilidades de avanzar. En esta entrega se presentan un par de ideas, las de pensamiento unido y la innovación como servicio. Espero que sean de utilidad en las empresas donde ustedes laboran.

Alejandro Gómez Tamez*

Director General GAEAP*

alejandro@gaeap.com

En Twitter: @alejandrogomezt

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Acerca de Alejandro Gómez Tamez

Lic. Economía @ ITESM Campus Monterrey; M.A. Política para el Desarrollo y Administración Pública @ University of Wisconsin- Madison.
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