Si bien la epidemia del COVID-19 ha traído una gran desgracia para el mundo, por las muertes que ha causado y por el daño económico que estamos viviendo. También ha provocado y acelerado cambios importantes en la forma cómo operan los negocios, por lo que aquellos que han tenido la mayor capacidad de adaptación son los que mejor han sorteado las dificultades.

En un reporte del Foro Económico Mundial (WEF por sus siglas en inglés), publicado el 6 de mayo, y titulado “Éxitos en los modelos operativos y comerciales durante la crisis de COVID-19” se nos presentan casos de cómo es que algunas empresas han sido más resistentes e inclusive han prosperado durante la presente crisis sanitaria y económica. En esta entrega presento algunos de los modelos del WEF.

Si bien hemos visto muchas industrias y sectores bajo un intenso estrés durante esta crisis de COVID-19, hay ejemplos interesantes de empresas e industrias que han logrado sortear la crisis. Estos incluyen las siguientes categorías: a. Fabricas  que han utilizado el diseño digital, las nuevas tendencias de manufactura y el cumplimiento a tiempo como su modelo dominante de negocio; b. Minoristas en línea que han aprovechado las cadenas de suministro altamente digitalizadas, como Amazon y Alibaba; c. Plataformas de trabajo remoto como Zoom y Microsoft; y d. Modelos de manufactura distribuidos geográficamente donde las nuevas tecnologías se han utilizado para satisfacer los incrementos inesperados de la demanda.

A continuación identificamos, para todos los sectores, los factores de éxito que han permitido que algunas empresas prosperen:

1. Configurar la capacidad de fabricación. La posibilidad de reconfigurar la capacidad de fabricación de las empresas ha sido crucial para responder a los problemas de escasez de ciertos productos. Ésta se ha dado gracias a la facilidad de adaptación de líneas de producción de industrias ligeras, tales como calzado, textil y vestido, pero también es cierto que en otras industrias ésta se ha logrado gracias a la capacidad de implementar nuevas tecnologías, tales como la fabricación aditiva y la impresión 3D. Esta capacidad de reconfiguración, si bien ha sido exitosa para la manufactura de productos y componentes simples (donde la impresión 3D puede ser de ayuda o donde las líneas de producción son fácilmente modificables), requiere de una selección y organización mucho más compleja de proveedores y clientes al atender requisitos técnicos más sofisticados, como es el caso de fabricación de ventiladores para pacientes de COVID-19.

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Ha quedado claro  que las cadenas de suministro cortas, que facilitan la reconfiguración de capacidades de producción, pueden hacer frente a las necesidades de un aumento de la producción y capacidad de respuesta para hacer entregas a tiempo. En algunas empresas, esto ha permitido la rápida manufactura de productos vitales más complejos. Finalmente, el comercio electrónico y la logística para hacer la entrega al cliente final juegan un papel clave, ya que son indispensables para poder realizar las entregas hasta el lugar donde se necesita el producto.

2. Digitalización de las cadenas de suministro. La digitalización de la cadena de suministro ha sido fundamental para permitir un ajuste rápido en las capacidades y en los recursos a lo largo de los múltiples niveles (tiers) de la red de suministro, lo cual es necesario para la flexibilidad y resistencia de los futuros sistemas de manufactura. Por su parte, para los minoristas que ofrecen una experiencia de comercio electrónico omnicanal, la digitalización ha sido crucial para satisfacer la demanda de productos en línea. En las operaciones de fabricación, hay empresas que han utilizado su conectividad en tiempo real dentro de su red de manufactura para proporcionar la visibilidad necesaria de toda la cadena de suministro para permitir una interacción eficiente y oportuna de compradores y vendedores.

La digitalización de las cadenas de suministro también permite eliminar intermediarios, lo que ha aumentado las ganancias de los fabricantes, además de que han aumentado la capacidad de respuesta y ha disminuido la complejidad de la cadena de suministro. Los flujos de datos en tiempo real, han permitido a los proveedores responder a cambios en los comportamientos de proveedores, productores y consumidores que a menudo son altamente impredecibles durante una crisis. Los fabricantes y minoristas cuyos sistemas de demanda y suministro han sido diseñados para ofrecer capacidad de respuesta y flexibilidad tienen una ventaja sobre aquellos que están limitados por operaciones rígidas centralizadas por parte de un tercero.

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3. Planificación estratégica de la fuerza laboral. La capacidad de resistir los estragos de la pandemia del COVID-19 no ha sido fácil para quienes tienen operaciones sustanciales en tiendas físicas. Una vez que se dieron los primeros desabastecimientos (al cerrar la proveeduría de China y partes de Asia en enero y febrero), los cuales fueron seguidos por una fuerte caída en la demanda de productos por parte de los consumidores durante el periodo de encierro, han sido catastróficos para muchos negocios y representa nuevos retos para la fuerza laboral. Por su parte, el crecimiento exponencial del comercio en línea ha sido difícil de escalar debido a los desafíos para la fuerza laboral donde la escasez de personal capacitado ha impedido la ampliación de las operaciones de venta y entrega al cliente final. Curiosamente, en estos tiempos han surgido nuevos participantes en la entrega a domicilio a los clientes finales y muchas personas han redescubierto las tiendas locales. En este sentido, hemos visto la proliferación de negocios locales de entrega de mercancías, pero también es cierto que muchas personas ahora están más atentas respecto a los pequeños negocios locales que se mantienen abiertos.

Aún no está claro cómo se desarrollará esta importante disrupción en el mercado minorista, pero uno puede imaginar una nueva normalidad en donde el comercio electrónico se volverá aún más importante.

En el ámbito legal será necesario hacer cambios en materia laboral para establecer nuevas formas de contratación del talento que trabaje a distancia. Y aunque las plataformas de comunicación en línea permiten que el equipo remoto trabaje para quienes si laboran físicamente en la oficina, la planificación estratégica de la fuerza laboral sigue siendo muy importante y debe incluir a todos los colaboradores de la empresa.

4. Provisión de capital y liquidez. En el sector de comercio en línea más amplio, Alibaba ha reconocido la importancia de la provisión de capital y liquidez a sus proveedores de bienes manufacturados y ha dado un paso adelante al proporcionar garantías críticas para asegurar la continuidad del suministro para sus operaciones. En el caso de México, vemos que la mayoría de los grandes comercializadores suspendieron pagos a sus proveedores por mercancías ya entregadas, sin importarles que eso les pudiera ocasionar el cierre definitivo de operaciones. Es decir, en México a muchos grandes minoristas no les importaron sus proveedores, aunque esto les ocasionaría la quiebra y aunque hubiesen trabajado con ellos los últimos 20 años o más.

Otro aspecto a considerar es que en cuanto al comercio minorista que tiene tiendas físicas, los jugadores más pequeños tal vez puedan demostrar una mayor capacidad de adaptación y respuesta al mercado para cambiarse a proveedores locales.

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5. Gestión remota de la infraestructura. La capacidad de resistencia operativa se logra mediante la gestión remota de la infraestructura, que es particularmente relevante para que los proveedores de servicios cumplan con los requisitos del cliente. Hay varias empresas manufactureras que se han adaptado y han utilizado sus plataformas digitales para permitir la conectividad con sus clientes.

Sus soluciones de conectividad digital han permitido a los técnicos de calidad emplear su experiencia, de forma remota, para trabajar en la solución de fallas y en pruebas de aceptación de calidad exigidas por el cliente. No hay necesidad de hacer visitas físicas a las plantas manufactureras. Las industrias altamente automatizadas (empresa a empresa), que se puedan gestionar de forma remota parecen estar menos afectadas en el corto plazo.

Otras industrias de alta tecnología, como la de los semiconductores, tienen una automatización significativa y poca interacción personal y han sido menos afectadas en el suministro de productos intermedios para otros clientes, ya que dependen menos de grandes grupos de trabajadores o fluctuaciones inmediatas del mercado. La pregunta sigue siendo si estas industrias intermedias altamente automatizadas tendrán capacidad excedente ya que la demanda del consumidor final se reducirá en los próximos 12 a 18 meses.

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6. Plataformización. La plataformización progresiva de aspectos como el diseño, producción y cumplimiento a través de tecnologías digitales ha sido una característica diferenciadora clave de las empresas que han prosperado en esta crisis. Algunas empresas de alta tecnología han aprovechado las plataformas digitales como parte central de su modelo de negocio para pasar del diseño a la creación rápida de prototipos y comercialización de productos, y han logrado aprovechar la escasez específica de ciertos productos. Los equipos pueden colaborar a distancia y lograr los objetivos. Esto se ejemplifica con el caso de la empresa Tulip en la producción de caretas protectoras y su participación en el Rise Ventilator, siendo ambos desarrollados en cuestión de semanas.

En el comercio electrónico, los grandes minoristas hacen uso de las diversas plataformas digitales. Hay algunas más centralizadas y rígidas en parámetros operativos que otras, y algunas otras están basadas en la disponibilidad de producto (por ejemplo, Ocado) y otras están en gran medida impulsadas por la demanda del consumidor (por ejemplo, Tesco). Estas prácticas minoristas dependen de grandes bodegas y centros de distribución, por lo que diversas plataformas altamente digitalizadas, han luchado para poder hacer frente al aumento exponencial de la demanda en línea de sus productos, lo que en muchos casos ha retrasado enormemente los tiempos de entrega (incluso semanas después de que se dieron los primeros cierres de empresas), a pesar de las tendencias recientes de entrega el mismo día.

A manera de resumen, podemos observar una serie de modelos operativos que han prosperado en esta pandemia y pueden proporcionar claves respecto a cómo podrían evolucionar los futuros modelos de negocio. Incluso antes de la crisis de COVID-19, muchos argumentarían que el cambio climático, las tensiones comerciales, la inseguridad alimentaria y la alta dependencia en centros de manufactura distantes con sus cadenas de suministro extendidas, era ya insostenible y que las cosas iban a cambiar.

Tal vez la adopción acelerada de tecnologías de fabricación avanzadas que estamos observando actualmente, que permitan que a la distancia se realice el diseño digital, la producción digital y el cumplimiento digital, impulse la transformación manufacturera futura.

Tales desarrollos facilitarán cadenas de suministro de manufactura mejor distribuidas, respaldadas por plataformas y tecnologías digitales, integradas en más ecosistemas industriales locales que aprovechen el conocimiento global, proporcionando una hoja de ruta de transformación para el futuro.

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Alejandro Gómez Tamez*

Director General GAEAP*

alejandro@gaeap.com

En Twitter: @alejandrogomezt

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