El error de seguir optimizando un modelo que ya empezó a perder sentido
En un entorno económico que no termina de recuperar dinamismo, donde el crecimiento es apenas perceptible —y para muchos, ni eso—, el crédito sigue siendo caro y escaso, y la incertidumbre continúa posponiendo decisiones de inversión, muchas empresas implementan acciones enfocadas en proteger lo que construyeron. La receta de libro de texto marca que hay que ajustar costos, mantener liquidez, cuidar márgenes de rentabilidad y buscar eficiencia. Esa es la ruta de acción natural.
El problema es que, en ese proceso de ajuste defensivo, pocas se detienen a cuestionar si aquello que hoy consideran su mayor fortaleza sigue siendo relevante para el mundo que viene. Porque cuando el entorno del negocio cambia de forma estructural, no basta con seguir buscando ser el mejor en lo que uno hace; es necesario cuestionar si lo que se está haciendo sigue teniendo sentido.
Cuando optimizar deja de ser suficiente… y empieza a ser un problema
Ahí es donde empieza el problema. Si el entorno ha dejado de premiar la estabilidad y comienza a castigar la rigidez —operativa, financiera y estratégica—, muchas de las fortalezas que antes impulsaban el crecimiento de nuestro negocio empiezan a jugar en contra. En un entorno que cambia, la capacidad de ajuste se vuelve más valiosa que la eficiencia… pero también obliga a cuestionar algo más de fondo: si lo que ofrece el negocio (bien o servicio) sigue siendo relevante.
La rigidez implica tiempos de reacción más largos, costos más difíciles de ajustar y decisiones que dependen de estructuras que ya no responden a la nueva realidad. Pero el riesgo no es solo operar lento. También es seguir perfeccionando un producto, un servicio o un modelo que el mercado ya empezó a dejar atrás. Cuando la demanda se desacelera, los costos fijos pesan más. Cuando el crédito es caro, los errores cuestan más. Y cuando la incertidumbre aumenta, la flexibilidad deja de ser una ventaja y se convierte en una necesidad.
En ese contexto, las empresas rígidas no necesariamente operan peor… pero sin duda si reaccionan más lento. Y muchas veces, reaccionan tarde en algo más importante: en darse cuenta de que el problema no era cómo operaban, sino qué estaban ofreciendo. En mercados que cambian rápido, reaccionar de manera tardía es suficiente para perder. Por eso, lo que parecía una ventaja… termina siendo el punto de mayor vulnerabilidad. Y es justo ahí donde vale la pena detenerse y entender, con claridad, seis principios que explican por qué las empresas más eficientes hoy pueden ser las más vulnerables mañana:
Seis principios para entender el riesgo
El primero es difícil de aceptar, pero fundamental: tu mayor ventaja competitiva puede estar diseñada para un mundo que ya no existe. Las murallas de Constantinopla no fallaron por ser débiles; fallaron porque respondían a una lógica de guerra que dejó de existir. En la empresa pasa igual: procesos, escala, marca o eficiencia operativa funcionan mientras el entorno no cambia. El problema es asumir que lo que te hizo fuerte te seguirá protegiendo.
El segundo principio es aún más contundente: las disrupciones no compiten contigo… te vuelven irrelevante. El disruptor no busca ser una versión mejor de lo que ya haces. Ellos buscan cambiar la lógica completa. El cañón no era una mejora del arco o la catapulta; eliminaba la necesidad de esas herramientas de guerra. En el mundo de los negocios, esto implica que puedes estar optimizando algo que, en el nuevo contexto, simplemente deja de ser necesario.
El tercer principio explica por qué esto se subestima: lo disruptivo siempre parece inferior al inicio. Es más caro, menos eficiente o más limitado. Bajo criterios tradicionales, no pasa el filtro. Por eso por lo general se descarta. Pero conforme evoluciona, mejora su desempeño y, cuando alcanza cierto punto, redefine el estándar en el que compite la industria. Para entonces, reaccionar ya es mucho más costoso.
El cuarto principio tiene que ver con incentivos: el incumbente ve riesgo; el nuevo jugador ve oportunidad. El líder tiene algo que proteger —ingresos, reputación, estructura— y cada cambio que haga implica canibalización potencial de su propio negocio. El nuevo entrante no carga con ese peso, por lo que puede asumir más riesgos. Esa asimetría explica por qué la disrupción rara vez viene desde dentro.
El quinto principio es estratégico: si compites en el terreno del líder, casi siempre pierdes. Intentar ganarle al incumbente haciendo lo mismo, pero un poco mejor, es una batalla cuesta arriba. Los líderes ya dominan ese juego. La única forma real de desplazarlos es cambiar las reglas e introducir un modelo distinto, donde sus fortalezas pierdan relevancia.
El sexto principio es, probablemente, el más peligroso: el problema real es la asignación de recursos. No es que las empresas no vean el cambio; es que muchas veces no logran justificar invertir en él. Cada peso que se va a invertir se compara contra algo que ya genera retorno. Por diseño, el sistema empuja recursos hacia lo conocido. Así, la innovación disruptiva queda subfinanciada… justo cuando más se necesita explorarla.
Y para cerrar, una idea que atraviesa todo lo anterior: no apostar también es una apuesta… y suele ser la más peligrosa. Mantenerse en lo probado parece prudente, pero en entornos de cambio implica quedar expuesto a perder relevancia. El riesgo no está solo en invertir en algo nuevo, sino en no hacerlo y permitir que otro capture esa oportunidad. Entonces suele pasar que cuando el impacto se vuelve evidente, normalmente ya no hay margen de reacción. Y para entonces, lo que alguna vez fue tu mayor ventaja competitiva, ya se convirtió en tu principal debilidad.
Entender antes… o pagar después
A manera de conclusión, en un entorno como el actual —donde el crecimiento económico no alcanza para activar la capacidad instalada ociosa y el margen de maniobra de los negocios es reducido— la diferencia entre adaptarse y quedar rezagado no está en quién ejecuta mejor las labores cotidianas del negocio, sino en quién entiende antes que el juego cambió. Porque si las reglas han cambiado, la eficiencia deja de ser suficiente.
La verdadera ventaja competitiva ya no es seguir perfeccionando lo que ya haces, sino tener la capacidad de cuestionarlo a tiempo. De mover recursos antes de que sea evidente. De aceptar que hay partes del negocio que ya no generan valor… aunque durante años sí lo hayan hecho.
Y aquí es donde la mayoría se equivoca. No porque no vea lo que está pasando, sino porque no sabe qué hacer con eso. Porque una cosa es entender el entorno… y otra muy distinta es tomar decisiones que no nos gustan con esa información.
En este contexto, las empresas que van a sobrevivir no son necesariamente las más grandes ni las más eficientes, sino las que se logran anticipar y reaccionan antes. Sobre todo, las que se atreven a cambiar antes de que se vean obligadas a hacerlo.
Porque al final, muchas empresas no quiebran por falta de fortalezas, sino por aferrarse a ellas cuando habian dejado de ser relevantes.
Y si hay algo que nos muestra el mundo de los negocios es que generalmente cuando te das cuenta de que el modelo ya no funciona, suele ser demasiado tarde.
Por eso, este tipo de decisiones no deben tomarse con intuición, sino con un diagnóstico claro.
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El punto no es tener más información… es entender antes. Y en este entorno, llegar tarde cuesta.
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Alejandro Gómez Tamez*
Director General GAEAP*
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