El pasado martes 18 de febrero, en el marco del programa del Tec Beyond, tuve la oportunidad de estar en el Campus Monterrey, en la conferencia que impartió el Ing. Salvador Alva Gómez, Presidente del Tecnológico de Monterrey, titulada “¿Cómo ser una empresa admirada?”. En dicha plática, la persona que ha sido responsable de la transformación que ha llevado a cabo el Tec de Monterrey en los últimos 9 años, nos compartió muchos conceptos importantes, y quiero aprovechar este espacio para transmitirlos a ustedes.
Salvador Alva comenzó diciéndonos dos cosas: la primera es que el diferenciador de una empresa se da en la cultura organizacional de la misma, ya que ésta constituye su huella digital; la segunda es que las empresas deben tomar decisiones colegiadas, no sólo en base al criterio de una persona (que generalmente es el jefe). Por ello es de vital importancia el contratar y retener talento. Si vas a compartir la toma de decisiones con otros, pues que sea con los mejores.
Posteriormente nos preguntó que cual es el objetivo de una empresa, si es competir para ser el mejor o si debe ser el transformarnos para ser únicos. Muchos caímos en el error de decir que debe ser competir para ser el mejor, pero no es así, ya que el peor error que una empresa puede cometer es competir en la misma dirección que sus competidores. Las empresas deben esforzarse por ser únicas y diferenciarse de las demás. Respecto a este punto nos debemos preguntar ¿Qué es lo que estoy haciendo que haga que mi empresa sea única?
Posteriormente nos comentó que en esta última década, con la transformación digital, se está creando valor en las empresas de una manera no vista antes. Predijo que en los próximos 10 años el 40% de las empresas que ahora existen habrá muerto; y que para el 2027, el 75% de las empresas que ahora aparecen en el listado de “Fortune 500” serán reemplazadas.
Habló de la importancia del cambio y lanzó la pregunta ¿Por qué las organizaciones se resisten al cambio? La respuesta es que a las empresas le da miedo el cambiar los paradigmas que crearon el éxito en el pasado. Dijo que el cambio es fundamental, pero desafortunadamente el 90% de las empresas se ven forzadas a cambiar por circunstancias extraordinarias (el 60% cambia porque se fueron a la bancarrota y el 30% porque están en crisis), y sólo el 10% cambian porque han modificado su visión de negocios.
Luego lanzó la pregunta de ¿Qué es un paradigma? La respuesta es que es una creencia que se acepta como verdadera y es la razón que hace que la gente se resista al cambio y a las nuevas ideas. Nos explicaba que cualquier creencia que no alcanzamos a ver o entender es para nosotros una “distorsión” y que por lo tanto lo natural es que nos resistimos a ella. Por ejemplo, ¿Por qué debo cambiar la forma de atender a mis clientes, si como lo he hecho hasta ahora me ha generado crecimiento en mi empresa y riqueza? Este tipo de mentalidad de algunos empresarios, es lo que se debe cambiar.
Después de esta interesante introducción nos explicó el tema central de su charla: ¿Qué es lo que hace que una empresa sea admirada? La respuesta va en tres sentidos: 1. Es una empresa que tiene un propósito de servir a un cliente, ofreciéndole productos que lo sorprenderán; 2. Su personal considera que es el mejor lugar para trabajar; y 3. Le genera muy buenos rendimientos a sus accionistas. Pero para lograr esto se deben primero cumplir tres pre-requisitos. El primero es que se debe seleccionar correctamente al líder, ya que el líder te lleva a dónde los demás miembros del equipo no irían solos. En toda organización entre el 10% y 20% del personal apoya el cambio, pero entre el 10% y 20% se resiste el cambio. El segundo pre-requisito es que se debe tener bien claro que el único jefe son los públicos a los que servimos….y que para ello el líder debe ser un coach (orientador). La parte más difícil de toda organización es invertir la pirámide organizacional y poner hasta arriba al consumidor y al personal de línea. El tercer pre-requisito tiene que ver con el hecho de que para lograr todo lo anterior debes tener un equipo directivo de alto desempeño. Para ser el mejor debes rodearte de los mejores.
Dicho lo anterior, Salvador Alva lanzó la pregunta de ¿Por qué debemos competir para ser únicos? Señala que la diferenciación e innovación determina la rentabilidad de una empresa, entre más innovador seas en tu empresa, mayor será la rentabilidad de tu negocio. Nos exhortó a buscar “océanos azules”, un concepto que explicaré más adelante. Señaló que para las empresas de ahora en día, aproximadamente el 75% del valor de una empresa consiste de bienes que son intangibles, tales como el conocimiento y talento de su gente. Es decir, una empresa ahora vale por lo que sus empleados son capaces de hacer, no por lo que vende o lo que gana. Por ello es muy importante la cultura de contratación del departamento de recursos humanos, así como la responsabilidad que se le da a la persona en la toma de decisiones.
Respecto a la pregunta de ¿Cómo es que una empresa será exitosa en un “océano azul”? Salvador Alva señala que existen tres niveles, y uno debe preguntarse lo siguiente: ¿Tengo el poder de cambiar las expectativas tradicionales de mis clientes?, ¿Tengo la capacidad de cambiar las ventajas competitivas del mercado?, y ¿Tengo la fuerza suficiente para cambiar las reglas del juego del mercado? Si tienes la fortaleza y capacidad para lograr lo anterior, sin duda incursionarás en un “océano azul” lleno de posibilidades para crecer tu empresa.
Nos dijo que las empresas deben siempre aprender, pero sobre todo deben aprender de los “no clientes/consumidores”. Y es que las empresas viven en su mercado actual con su participación de mercado, pero deben buscar expandirse en tres niveles: Primero, con los consumidores irregulares (los que un día te compran y no sabes cuándo te volverán a comprar); segundo con aquellos que se niegan a utilizar lo que la industria ofrece; y tercero con quienes jamás han considerado consumir lo que la industria ofrece.
Una gran reflexión fue que en el futuro sólo habrá dos tipos de organizaciones: las rápidas y las muertas. Esto me recuera lo que vimos hace unos meses en el Congreso de APIMEX de Puerto Vallarta, en el cual se hizo mucho énfasis en que en el pasado la organización grande se comía a la chica y ahora la empresa rápida se come a la lenta.
Para las empresas el encontrar los ciclos es crítico para adaptarse al cambio. La empresa tradicional pasa por tres etapas: la primera es la de nacimiento, la segunda es la de tener y disfrutar el éxito; y la tercera es la de enfrentar la disyuntiva de crecer y cambiar. El cambio es fundamental. Todo cambia y los ciclos de los negocios se vuelven cada vez más cortos, inclusive este fenómeno lo vemos con los imperios económicos, cuya duración se ha acortado. El poderío de Grecia duró 1,500 años, el de Roma fue de 1,200 años, el del Imperio Bizantino fue de 1,000 años. A España su poderío le duró 400 años, a Francia apenas 70 años, al Reino Unido 60 años, a los EE.UU. solo 50 años y todo parece indicar que a China tal vez 40 años.
En el plano de las empresas, Salvador Alva nos dijo que hemos creado un mundo físico, con organizaciones caras y lentas. Tenemos proveedores que le venden a los fabricantes, quienes a su vez le venden a comerciantes que le venden al consumidor final. Es una cadena muy larga en la que entre el 80% y 90% de las actividades no generan valor o algún valor agregado para el consumidor final.
Ahora en día hay dos tipos de organizaciones que hemos creado: Por un lado están las orientadas a la tarea, las cuales son lentas, inflexibles, costosas, tienen clientes insatisfechos y personal desmotivado. Por otro lado, están las organizaciones que tienen sus procesos enfocados en generar valor al cliente. Estas organizaciones son rápidas, flexibles, eficientes, están centradas en el cliente, son confiables y tienen gente que está motivada.
Salvador nos comentó que el gestionar la cultura es el mayor desafío y para lograr esto se deben cumplir tres etapas. En primer lugar se debe alinear la visión de la organización. Esto implica la visión, los diferenciadores, estrategias y las iniciativas estratégicas. El segundo aspecto es el deber de alinear la organización. Debes buscar una organización basada en procesos, una que esté orientada a los públicos que servimos. Por último, debes alinear la cultura, lo que tiene que ver con los valores y la transformación cultural que debes emprender.
Nos recalcó que la innovación es muy importante porque el cliente sólo está dispuesto a pagar por las actividades de la empresa que agregan valor. En este aspecto, la cultura organizacional juega un papel por demás importante y por ello el ajustar la cultura es el gran reto ante el cambio tecnológico. Si no somos capaces de cerrar la brecha entre la tecnología (que crece de manera exponencial) y la cultura (que crece de manera lineal) jamás lograremos la transformación de nuestras empresas. Este reto es por demás mayúsculo.
Las empresas deben crear en lo interno una cultura de emprendimiento e innovación, lo cual requiere ajustar al menos nueve aspectos: 1. Roles y autoridad, 2. Métricas y recompensas para el personal; 3. Diseño del trabajo y tecnología; 4. Valores, normas, lenguaje; 5. Espacios físicos y ornamentación; 6. Horarios rígidos o flexibles; 7. Políticas y protocolos de diversidad e inclusión; 8. Poder, status y títulos de cada uno de los puestos; y 9. Códigos de comportamientos y vestimenta.
En este sentido nos recordó que las personas logran el 97% de sus mejores ideas cuando se están bañando, antes de dormir, cuando no hacen nada, mientras caminan, cuando meditan, en vacaciones o en la playa. Por su parte, sólo el 3% de las mejores ideas surgen cuando la gente está en el trabajo. ¿Dónde quieres que estén tus empleados todo el tiempo?
Nos comentó que el cambio en la empresa requiere mucho tiempo del líder: Si quieres ser el mejor entonces dedicarás poco tiempo a crear, poco tiempo a aprender y mucho tiempo a ejecutar; pero si quieres ser diferente entonces dedicarás mucho tiempo a crear, a aprender y a ejecutar.
Cerró su plática diciéndonos que hay cuatro pasos para ser una empresa admirada. Dichos pasos consisten de: primero, tener una visión única y construir ventajas competitivas; segundo que tengas una organización rápida con PROCESOS AL CLIENTE que le den el poder a la gente de línea; tercero entender que el rol del líder debe cambiar de jefe a facilitador/entrenador; y cuarto nunca olvidar que el cliente es y será el único y verdadero jefe.
Fue una conferencia extraordinaria, les tenía que compartir mis notas. Espero sea de su agrado.
Alejandro Gómez Tamez*
Director General GAEAP*
En Twitter: @alejandrogomezt
